Збирач яблук Ларрі Пейдж сповідує девіз - у десять разів більше. Багато компаній були б раді покращити свою продукцію на десять відсотків. Але це не стосується генерального директора та співзасновника Google. Пейдж каже, що десятивідсоткове покращення в основному означає, що ви робите те саме, що й усі інші. Ймовірно, ви не матимете великих втрат, але й не матимете великого успіху.
Ось чому Page очікує від своїх співробітників створення продуктів і послуг, які в десять разів кращі за конкурентів. Його не задовольняють кілька дрібних налаштувань або налаштованих налаштувань, що забезпечують лише невеликий приріст. Тисячекратне вдосконалення вимагає поглянути на проблеми під абсолютно новим кутом, знайти межі технічних можливостей і отримати більше задоволення від усього творчого процесу.
Цей стиль «нахабного» прагнення зробив Google неймовірно прогресивною компанією та налаштував її на успіх, змінивши життя своїх користувачів, одночасно відгодовуючи гаманці інвесторів. Але він також забезпечив щось набагато більше, окрім самого Google – підхід Пейджа є маяком у світі індустрії, що залежить від політичної ситуації та стратегічного позиціонування на ринку, для тих, хто хоче від керівництва компанії більшого, ніж просто роздутий звіт про прибутки. Незважаючи на те, що Google зробив кілька помилок за останні роки, і його потужність заслужено привернула увагу регуляторів і критиків, вона залишається флагманом оптимістів, які вірять, що інновації дадуть нам чудові інструменти, рішення наших проблем і натхнення для наші мрії. Для таких людей — можливо, для будь-якого людського підприємства загалом — автомобіль, який їздить сам, є набагато ціннішим, ніж дивіденди, обчислені в центах на акцію. (Примітка редактора – безпілотний автомобіль є одним із останніх технічних досягнень Google). Для Ларрі Пейджа немає нічого важливішого.
Звичайно, важко працювати начальнику, якому властива незадоволеність темпами прогресу. Астро Теллер, який керує Google X, підрозділом blue-sky Skunkworks, ілюструє схильності Пейджа за допомогою репрезентації. Теллер зображує машину часу, перенесену від Доктора Хто до офісу Пейджа. «Вмикає – і працює! Замість того щоб радіти, Пейдж запитує, навіщо йому потрібна розетка. Чи не краще було б, якби це взагалі не потребувало енергії? Справа не в тому, що він без ентузіазму чи невдячності за те, що ми його побудували, це просто його характеристика, його особистість, те, ким він є насправді», - каже Теллер. Завжди є простір для вдосконалення, і його зосередженість і прагнення будуть наступними вдесятеро.
Пейдж почувався великим, хоча й був маленьким. Він сказав, що завжди хотів бути винахідником, не створювати щось нове, а змінювати світ. Будучи студентом Мічиганського університету, він був натхненний шкільною програмою «Навчання лідерству» (Лідерські навички) під назвою LeaderShape, яка проголошувала гасло: «здорове ігнорування неможливого». На той час, коли він потрапив у Стенфорд, це був природний крок до його ідеї десятикратного потенціалу — інструмента анотування веб-сторінок.
«Провести верблюда крізь вушко голки» також лягло в основу Google X, який компанія запустила на початку 2010 року, щоб визначити та реалізувати тоді неможливий науково-фантастичний – священний проект, як проект безпілотного автомобіля. Інший приклад – окуляри Google, комп’ютер як модний аксесуар. Або штучний мозок, кластер комп’ютерів, запрограмованих за допомогою складних алгоритмів, здатних навчатися в навколишньому середовищі – подібно до процесу навчання людини. (В одному експерименті, який включав кластер із 1000 комп’ютерів із мільярдом з’єднань, знадобилося лише три дні, щоб подолати попередні тести для ідентифікації фотографій облич і котів.)
Пейдж брав активну участь у запуску Google X, але після свого підвищення на посаду генерального директора компанії він не міг приділяти багато часу проекту. Деякі співробітники Google цікавилися, чи Пейдж, чия улюблена розвага — протягнути верблюда у вушко голки, жертвує командою, час від часу беручи на себе якісь повсякденні завдання як генеральний директор. (Наприклад, обговорення питань антимонопольного законодавства з бюрократами не є його уявленням про марно витрачений час.) Тим не менш, докази показують, що він без вагань застосував те саме правило «10x» до своєї ролі та до процесу управління компанією. Він реорганізував управлінську команду навколо «команди L» з вищих позицій і чітко вселив усім співробітникам, що вони повинні намагатися будь-якою ціною інтегрувати все, що може запропонувати Google, у безперебійне соціальне ціле. Він також зробив один із найсміливіших кроків із цього титулу – організував покупку Motorola Mobility, одного з найбільших виробників мобільних телефонів.
В одному з небагатьох інтерв’ю, які він дав як генеральний директор, Пейдж обговорив проблему корпоративного мислення та інші проблеми Google, пов’язані з бездротовою мережею Маунтін-В’ю, штат Каліфорнія. Того ж дня Пейджу виповнилося 40 років і він оголосив про нову благодійну справу. Використовуючи Google для відстеження спалахів грипу, він вирішив заплатити за щеплення від грипу для дітей у всій зоні затоки. Як щедро.
Провідний: Google відомий своєю підтримкою своїх співробітників, коли справа доходить до вирішення складних і складних ситуацій і завдань, а також для великих ставок. Чому це так важливо?
Ларрі Пейдж: Я боюся, що щось не так із тим, як ми відкриваємо бізнес. Якщо ви читаєте ЗМІ про нашу компанію чи технологічну галузь загалом, вони завжди будуть про конкуренцію. Розповіді як зі спортивних змагань. Але зараз важко назвати якісь чудові речі, зроблені конкуренцією. Наскільки цікаво приходити на роботу, коли найкраще, що ти можеш зробити, це вилаяти іншу компанію, яка робить те саме, що й ти? Це причина, чому багато компаній з часом ліквідовуються. Вони звикли робити саме те, що робили раніше, лише з невеликими змінами. Це природно, що люди бажають працювати над тим, що вони знають і не зазнають невдач. Але поступове вдосконалення гарантовано старіє та відстає з часом. Зокрема, це можна сказати про сферу технологій, яка постійно рухається вперед.
Тож моя робота полягає в тому, щоб допомогти людям зосередитися на речах, які є не лише поступовими. Перевірте Gmail. Коли ми оголосили, що ми є пошуковою компанією, для нас стало кроком створити продукт, який був єдиним із 100-кратним обсягом пам’яті. Але цього не сталося б, якби ми були зосереджені на невеликих покращеннях.
Це велика мета, дякую за статтю - J. Plzenský