Лібор Кубін Сьогоднішній уривок із книги Джея Елліота «Подорож Стіва Джобса» — останній. Ми дізнаємося про шлях від Motorola ROKR до розробки власного iPhone, роботи з AT&T і чому інколи необхідно повернутися до початку та змінити напрямок.
13. ДОСЯГНЕННЯ ВИЗНАЧЕННЯ «ПОЧУТТЯ»: «Це те, для чого Apple»
Немає нічого більш сенсаційного в світі бізнесу, ніж створення продукту, який відразу хочуть мати мільйони людей, і багато хто з тих, хто його не має, заздрять щасливішим - його власникам.
Також немає нічого більш сенсаційного, ніж бути людиною, яка може уявити собі такий продукт.
Додайте ще один елемент: створення серії цих сенсаційних продуктів не як окремі та незалежні спроби, а як частина важливої концепції високого рівня.
Пошук важливої теми
Основна доповідь Стіва на Macworld у 2001 році зібрала тисячі людей у Moscone Center у Сан-Франциско та залучила незліченну кількість слухачів супутникового телебачення з усього світу. Для мене це було повною несподіванкою. Він виклав бачення, яке містило фокус розвитку Apple протягом наступних п’яти або більше років, і я бачив, куди це приведе — до медіа-центру, який можна тримати в руках. Багато людей вважали цю стратегію ідеальним баченням того, куди, швидше за все, рухатиметься світ. Однак те, що я почув, було продовженням того самого бачення, з яким він познайомив мене двадцять років тому після відвідин Xerox PARC.
На момент його виступу в 2001 році комп'ютерна індустрія різко падала. Песимісти кричали, що галузь наближається до краю обриву. Загальноіндустріальне занепокоєння, яке поділяє преса, полягало в тому, що персональні комп’ютери застаріють, а такі пристрої, як MP3-плеєри, цифрові камери, КПК і DVD-плеєри швидко зникнуть з полиць. Хоча боси Стіва в Dell і Gateway підтримали цю думку, він цього не зробив.
Він розпочав свою промову з короткої історії розвитку техніки. Він назвав 1980-ті — золотим віком персональних комп’ютерів, віком продуктивності, 1990-ті — віком Інтернету. Перше десятиліття двадцять першого століття стане епохою «цифрового стилю життя», періодом, ритм якого визначатиметься вибухом цифрових пристроїв: камер, DVD-програвачів... і мобільних телефонів. Він назвав їх «Цифровий хаб». І в центрі цього, звісно, Macintosh — він контролює, взаємодіє з усіма іншими пристроями та додає їм цінність. (Ви можете переглянути цю частину виступу Стіва на YouTube, ввівши пошуковий запит «Стів Джобс представляє стратегію цифрового центру».)
Стів визнав, що лише персональний комп’ютер достатньо розумний, щоб керувати складними операціями. Його великий монітор надає користувачам широкий огляд, а його дешеве зберігання даних значно перевищує те, що може запропонувати кожен із цих пристроїв сам по собі. Тоді Стів пояснив плани Apple.
Будь-який з його конкурентів міг наслідувати їх. Ніхто цього не зробив, що дало Apple фору протягом багатьох років: Mac як цифровий центр — ядро клітини, потужний комп’ютер, здатний інтегрувати низку пристроїв від телевізорів до телефонів, щоб вони стали невід’ємною частиною нашого повсякденного життя. життя.
Стів був не єдиним, хто використовував термін «цифровий спосіб життя». Приблизно в той же час Білл Гейтс говорив про цифровий спосіб життя, але не вказував, що він уявляє, куди це веде або що з ним робити. Стів був абсолютно переконаний, що якщо ми можемо щось уявити, ми зможемо це втілити. Він пов'язав наступні кілька років Apple з цим баченням.
Мають дві функції
Чи можна одночасно бути капітаном однієї команди і гравцем іншої? У 2006 році Walt Disney Co. купив Pixar. Стів Джобс увійшов до ради директорів Disney і отримав половину вартості покупки в 7,6 мільярда доларів, більшу частину якої у вигляді акцій Disney. Досить, щоб зробити його найбільшим акціонером компанії.
Стів ще раз довів себе як лідер, показавши, що можливо. Багато хто думав, що він буде невидимим привидом у Disney через його відданість Apple. Але це було не так. Просуваючись у розробці ще невідомих майбутніх сенсаційних продуктів, він був схвильований, як дитина, відкриваючи подарунки на Різдво, розробляючи нові проекти Disney-Apple. «Ми говорили про багато речей», — сказав він професіоналу Business Week незабаром після оголошення торгівлі. «Дивлячись вперед на наступні п’ять років, ми бачимо дуже захоплюючий світ».
Зміна напрямку: дорого, але іноді необхідно
Коли Стів розмірковував про сходинки до Digital Hub, він почав помічати, що люди всюди постійно возилися зі своїми кишеньковими комп’ютерами. Деякі були обтяжені мобільним телефоном в одній кишені чи футлярі, КПК в іншій і, можливо, iPod. І майже кожен із цих пристроїв став переможцем у категорії «потворний». Крім того, вам практично довелося записатися на вечірній курс у місцевому коледжі, щоб навчитися ними користуватися. Мало хто освоїв більше, ніж найпростіші, необхідні функції.
Можливо, він не знав, як Digital Hub може підтримувати телефон або наш цифровий спосіб життя з можливостями Mac, але він знав, що особистий контакт є важливим. Такий продукт був прямо перед ним, куди б він не глянув, і цей продукт вимагав інновацій. Ринок був величезним, і Стів побачив, що потенціал глобальний і безмежний. Єдине, що подобається Стіву Джобсу любить це взяти категорію продукту та придумати щось нове, що перевершить конкурентів. І саме це ми бачили, як він зараз робить.
Навіть краще, це була категорія продуктів, яка дозріла для інновацій. Безумовно, мобільні телефони пройшли довгий шлях з часів перших моделей. Елвіс Преслі мав одну з перших, яка ковзала в його портфель. Він був настільки важким, що один працівник нічого не робив, а продовжував ходити за ним із портфелем. Коли мобільні телефони зменшилися до розміру чоловічого черевика, це вважалося великою перевагою, але все одно потрібно було тримати дві руки біля вуха. Коли вони нарешті стали достатньо великими, щоб поміститися в кишеню чи гаманець, вони почали продаватися як божевільні.
Виробники зробили велику роботу, використовуючи потужніші мікросхеми пам'яті, кращі антени тощо, але вони не змогли розробити інтерфейс користувача. Занадто багато кнопок, іноді без пояснювальної написи. І вони були незграбними, але Стів любив незграбність, бо вона давала йому можливість зробити щось краще. Якщо кожен ненавидить якийсь продукт, це означає можливість для кожного Стіва.
Подолання поганих рішень
Можливо, рішення створити мобільний телефон було легким, але реалізація проекту була непростою. Компанія Palm вже зробила перший крок, щоб закріпитися на ринку, створивши сенсаційний Treo 600, який поєднує BlackBerry та мобільний телефон. Перші одержувачі відразу розхопили їх.
Стів хотів скоротити час виходу на ринок, але зіткнувся з першою спробою. Його вибір здавався досить розумним, але він порушував його власний принцип, який я назвав теорією цілісного підходу до продукту. Замість того, щоб контролювати всі аспекти проекту, він задовольнився правилами, встановленими у сфері мобільних телефонів. Apple продовжувала надавати програмне забезпечення для завантаження музики з магазинів iTunes, тоді як Motorola розробила апаратне забезпечення та реалізувала програмне забезпечення операційної системи.
З цієї вигадки вийшла комбінація мобільного телефону та музичного плеєра з непродуманою назвою ROKR. Стів стримав свій смак, коли в 2005 році представив його як «iPod shuffle у телефоні». Він уже знав, що ROKR — це лайно, і коли пристрій з’явився, навіть найпалкіші шанувальники Стіва не вважали його чимось більшим, ніж трупом. Журнал провідна пожартував, висловлюючи неприязне зауваження: «Дизайн кричить: «Мене створив комітет». Номер був прикрашений на обкладинці написом: «ТО ВИ КАЖЕТЕ, ТЕЛЕФОН МАЙБУТНЬОГО?»
Гірше того, ROKR не був гарним — особливо гірка пілюля для людини, яка так дбала про красивий дизайн.
Але у Стіва була висока карта в рукаві. Усвідомлюючи, що ROKR зазнає краху, за кілька місяців до його запуску він зібрав тріо керівників своєї команди, Рубі, Джонатана та Авіа, і сказав їм, що у них є нове завдання: створити для мене абсолютно новий мобільний телефон — з нуля.
Тим часом він взявся за іншу важливу половину рівняння, знайшовши постачальника послуг мобільного зв’язку для партнерства.
Щоб керувати, перепишіть правила
Як змусити компанії дозволити вам переписати правила їхньої галузі, коли ці правила встановлені в граніті?
З самого початку індустрії мобільних телефонів оператори мали перевагу. Оскільки натовпи людей купують мобільні телефони та щомісяця вливають величезні та постійно зростаючі потоки готівки операторам зв’язку, оператори опинилися в такому становищі, коли їм доводиться визначати правила гри. Купівля телефонів у виробників і продаж їх клієнтам зі знижкою була способом забезпечити покупця, як правило, з дворічним контрактом. Постачальники телефонних послуг, як-от Nextel, Sprint і Cingular, заробляли стільки грошей на хвилинах ефірного часу, що вони могли дозволити собі субсидувати ціни на телефони, а це означало, що вони були водійськими та могли диктувати виробникам, які функції мають пропонувати телефони та як вони повинні працювати.
Потім прийшов божевільний Стів Джобс і почав дискутувати з керівниками різних компаній мобільного зв’язку. Іноді спілкування зі Стівом вимагає терпіння, оскільки він розповідає вам, що, на його думку, не так у вашій компанії чи галузі.
Він обійшов компанії, розмовляючи з найвищими людьми про те, що вони продають товари і не знають, як люди ставляться до їхньої музики, комп’ютерів і розваг. Але Apple інша. Apple розуміє. А потім оголосив, що Apple вийде на їхній ринок, але з новими правилами – с за правилами Стіва. Більшості керівників було байдуже. Вони не дозволять нікому похитнути їхній вагон, навіть Стіву Джобсу. Один за одним вони чемно просили його прогулятися.
У різдвяний сезон 2004 року – за кілька місяців до запуску ROKR – Стіву ще не знайшлося постачальника послуг мобільного зв’язку, готового укласти з ним контракт на його умовах. Через два місяці, у лютому, Стів прилетів до Нью-Йорка й зустрівся в номері готелю на Мангеттені з керівниками постачальника телефонних послуг Cingular (пізніше придбаного AT&T). Він розправився з ними за правилами джобсіанської боротьби за владу. Він сказав їм, що телефон Apple буде на світлові роки попереду будь-якого іншого мобільного телефону. Якщо він не отримає контракт, про який просить, Apple вступить з ними в конкурентну боротьбу. Відповідно до контракту, він купуватиме ефірний час оптом і надаватиме операторські послуги безпосередньо клієнтам, як це вже роблять кілька менших компаній. (Зауважте, що він ніколи не йде на презентацію чи зустріч із презентацією PowerPoint або стосом товстих пояснювальних листівок чи купою нотаток. У нього в голові всі факти, і, як і в Macworld, він стає дедалі переконливішим, оскільки тримає всіх у повній зосереджений на тому, що він говорить.)
Що стосується Cingular, то він уклав з ними угоду, яка дозволяла Стіву як виробнику телефонів диктувати умови контракту. Здавалося, що Cilgular «втрачає свій магазин», якщо Apple не продасть величезну кількість телефонів і не залучить багато нових клієнтів, які принесуть Cingular тонни хвилин ефірного часу на місяць. Це була справді велика азартна гра. Однак впевненість і переконливість Стіва знову принесли успіх.
Ідея створити окрему команду та тримати її ізольованою від відволікаючих факторів і втручання решти компанії настільки добре спрацювала для Macintosh, що Стів використовував цей підхід для всіх своїх пізніших основних продуктів. Розробляючи iPhone, Стів дуже піклувався про безпеку інформації, стежачи за тим, щоб жоден аспект дизайну чи технології не був заздалегідь вивчений конкурентами. Тому він довів ідею ізоляції до крайності. Усі команди, які працювали над iPhone, були відокремлені від інших.
Це звучить нерозумно, це звучить непрактично, але це те, що він зробив. Люди, які працювали над антенами, не знали, які кнопки будуть у телефону. Люди, які працювали над матеріалами, які будуть використовуватися для екрану та захисного покриття, не мали доступу до жодної деталі програмного забезпечення, інтерфейсу користувача, значків на моніторі тощо. А як щодо всієї дошки? Ви знали лише те, що вам потрібно знати, щоб забезпечити довірену вам частину.
На Різдво 2005 року команда iPhone зіткнулася з найбільшим викликом у своїй кар'єрі. Продукт ще не був закінчений, але Стів уже призначив цільову дату запуску продукту. Це було за чотири місяці. Всі були дуже втомлені, люди перебували під майже нестерпним тиском, були спалахи гніву і гучні вибухи в коридорах. Співробітники падали від стресу, йшли додому й наздоганяли сон, поверталися через кілька днів і продовжували з того місця, де зупинилися.
Час, що залишився до запуску продукту, закінчувався, тому Стів запросив повний демонстраційний зразок.
Не вийшло добре. Прототип просто не спрацював. Дзвінки переривалися, батареї не заряджалися належним чином, програми поводилися настільки божевільно, що здавалися лише наполовину готовими. Реакція Стіва була м'якою і спокійною. Це здивувало команду, вони звикли, що він випускає пару. Вони знали, що розчарували його, не виправдали його сподівань. Вони вважали, що заслуговують на вибух, якого не сталося, і бачили це майже як щось ще гірше. Вони знали, що мали робити.
Всього через кілька тижнів, коли Macworld був не за горами, до запланованого запуску iPhone залишилося всього кілька тижнів, а в блогосфері та Інтернеті ширилися чутки про секретний новий продукт, Стів полетів до Лас-Вегаса, щоб показати прототип AT&T Wireless, новий партнер Apple iPhone, після того, як телефонного гіганта купила компанія Cingular.
Дивом він зміг показати команді AT&T сучасний і чудово функціонуючий iPhone зі скляним дисплеєм, що світиться, і безліччю чудових програм. У певному сенсі це було більше, ніж телефон, це було саме те, що він обіцяв: еквівалент комп’ютера на долоні людини. Як сказав тоді старший керівник AT&T Ральф де ла Вега, пізніше Стів сказав: «Це найкращий пристрій, який я коли-небудь бачив».
Угода, яку Стів уклав з AT&T, дещо засмутила керівників компанії. Він змусив їх витратити кілька мільйонів на розробку функції «Візуальна голосова пошта». Він вимагав, щоб вони повністю змінили дратівливий і складний процес, через який клієнт мав пройти, щоб отримати послугу та новий телефон, і замінити його набагато швидшим процесом. Потік доходів був ще більш невизначеним. AT&T отримувала більше двохсот доларів кожного разу, коли новий клієнт підписував дворічний контракт на iPhone, плюс десять доларів щомісяця до скарбниці Apple для кожного клієнта iPhone.
Стандартною практикою в індустрії мобільних телефонів є те, що кожен мобільний телефон має не лише назву виробника, а й назву постачальника послуг. Стів не визнав цього тут, як і з Canon і LaserWriter багато років тому. З дизайну iPhone видалено логотип AT&T. Компанії, стофунтовій горилі в бездротовому бізнесі, було важко змиритися з цим, але, як і Canon, погодилася.
Це було не так незбалансовано, як здавалося, якщо згадати, що Стів був готовий надати AT&T блокування на ринку iPhone, ексклюзивне право продавати телефони Apple протягом п’яти років, до 2010 року.
Голови, ймовірно, ще котилися б, якби iPhone виявився провалом. Витрати для AT&T будуть величезними, достатньо великими, щоб вимагати творчих пояснень для інвесторів.
З появою iPhone Стів відкрив двері зовнішнім постачальникам більше, ніж коли-небудь було відкрито для Apple. Це був спосіб швидше впровадити нові технології в продукти Apple. Компанія, яка займається виробництвом iPhone, визнала, що погодилася на нижчу ціну для Apple, ніж його витрати, оскільки очікувала збільшення обсягу поставок, що знизило б вартість за одиницю та принесло пристойний прибуток. Компанія знову була готова зробити ставку на успіх проекту Стіва Джобса. Я впевнений, що обсяг продажів iPhone набагато вищий, ніж вони очікували чи сподівалися.
На початку січня 2007 року, приблизно через шість років після запуску iPod, публіка в Moscone Center у Сан-Франциско почула енергійне виконання Джеймса Тейлора «I Feel Good». Потім Стів вийшов на сцену під вітання та оплески. Він сказав: «Сьогодні ми творимо історію».
Це був його вступ до представлення світу iPhone.
Працюючи зі звичайною інтенсивною зосередженістю Стіва навіть на найменших деталях, Рубі та Ейві та їхні команди створили, мабуть, найбільш знаковий і затребуваний продукт в історії. За перші три місяці на ринку iPhone було продано майже 1,5 мільйона одиниць. Неважливо, що багато людей скаржилися на прорив дзвінків і відсутність сигналу. Знову ж таки, це сталося через часткове покриття мережі AT&T.
До середини року Apple продала неймовірні 50 мільйонів iPhone.
Щойно Стів зійшов зі сцени Macworld, він знав, яким буде його наступне велике оголошення. Він із захопленням уявив бачення наступної великої справи Apple, щось абсолютно несподіване. Це буде планшетний ПК. Коли Стіву вперше спала на думку виготовити планшет, він відразу ж підхопив її і знав, що її створить.
Ось сюрприз: iPad був задуманий перед iPhone і розроблявся кілька років, але технологія не була готова. Не було жодної батареї, щоб безперервно живити такий великий пристрій протягом кількох годин. Продуктивності було недостатньо для перегляду веб-сторінок або відтворення фільмів.
Один близький соратник і відданий шанувальник каже: «Є одна річ, яка чудова в Apple і Стіві — терпіння. Він не запускатиме продукт, доки не буде готова технологія. Терпіння — одна з його справді гідних подиву якостей».
Але коли настав час, усім було зрозуміло, що цей пристрій не буде схожий на будь-який інший планшетний комп’ютер. Він матиме всі функції iPhone, але трохи більше. Apple, як завжди, створила нову категорію: портативний медіацентр із магазином додатків.
[колір кнопки=”наприклад. чорний, червоний, синій, помаранчевий, зелений, світлий" link="http://jablickar.cz/jay-elliot-cesta-steva-jobse/#formular" target=""]Ви можете замовити книгу за зниженою ціною 269 чеських крон .[/button]
[колір кнопки=”наприклад. чорний, червоний, синій, оранжевий, зелений, світлий" link="http://clkuk.tradedoubler.com/click?p=211219&a=2126478&url=http://itunes.apple.com/cz/book/cesta-steva -jobse/id510339894″ target=”“]Ви можете придбати електронну версію в iBoostore за €7,99.[/button]
Стів, ми сумуємо за тобою!!!